Click to order
Total: 
Имя
e-mail
Телефон
Если вас заинтересовали мои услуги:
  • внедрение системного и процессного подхода,
  • моделирование и оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры,
  • закрытие сложных вакансий и освоение конкурсного метода подбора,
  • участие в моих тренингах или организация мероприятий в своем городе.
Отправьте заявку со своим запросом. Мы свяжемся с вами в течение 24 часов.
Хочу принять участие
Отправьте заявку на участие. Мы свяжемся с вами в течение 24 часов.
Хочу получить счет на мероприятие
Отправьте заявку. Мы свяжемся с вами в течение 24 часов.
Хочу получить прайс-лист и обсудить условия работы
Отправьте заявку. Мы свяжемся с вами в течение 24 часов.
Заполните поля с информацией об участнике мероприятия и произведите оплату
Ваши данные приняты, ждем вашу оплату!
Если необходимо выписать счет для юр.лица, перейдите по ссылке >>

Программа мероприятия
1. Что такое система и как ее построить
Какие бывают системы в бизнесе. Как выбрать подходящую систему. Этапы построения системы
2. Системный подход к управлению
Три постулата системного подхода. Системное решение типовых задач бизнеса
3. Как минимизировать ручное управление
Модель системы в бизнесе. Как запустить работу подчинённых в режиме "автопилот"
4. Требования - основа системного подхода
Иерархия требований. Формируем набор требований применительно к вашему бизнесу
5. Как правильно организовать работу по созданию системы
Живые рекомендации для внедрения быстрых улучшений в ваш бизнес

Цена участия при оплате
до 16.03.22 - 3.500 руб.
Имя Фамилия
e-mail
Телефон
Заполните поля с информацией об участнике мероприятия и произведите оплату
Ваши данные приняты, ждем вашу оплату!
Если необходимо выписать счет для юр.лица, перейдите по ссылке >>

Программа мероприятия
1. Что такое бизнес-процессы и какая от них польза
Процесс и бизнес-процесс. Бизнес как "клиентопровод". Эффективность бизнеса и Основной бизнес-процесс
2. Какие преимущества получит ваш бизнес при переходе на управление бизнес-процессами
Функциональная модель бизнеса: воронка продаж и "труба основного процесса". Выгоды от управления бизнес-процессами
3. Модель системы управления бизнесом
Бизнес-процессы и системный подход к управлению. Цикл управления PDCA
4. Как детализировать бизнес-процессы, категории процессов
Три категории бизнес-процессов. Принципы детализации бизнес-процессов
5. Как правильно организовать работу по созданию системы
Живые рекомендации для внедрения быстрых улучшений в ваш бизнес

Цена участия при оплате до 19.03.22 - 1.500 руб.
Имя Фамилия
e-mail
Телефон
Порядок в оргструктуре предприятия. Метод «Домиков»
20 марта / 2017
Автор статьи: Виктор Лучков
Практически каждый руководитель предприятия хотя бы один раз «рисовал» структуру своей организации. Кто кому подчиняется, кто с кем взаимодействует, обозначая взаимосвязи стрелочками. В этой картине отлично уживались разные сущности: должности, подразделения, фамилии и прозвища, а также привычные сокращения и аббревиатуры.
Эта статья, в первую очередь, для представителей малого и среднего бизнеса, которые активно включились в работу по упорядочиванию своей деятельности.
Общее у всех схем было одно – они строились в виде дерева. Дерево – знакомая всем форма представления структуры, которое отражает вертикальную подчиненность элементов дерева. Для предприятия элементами дерева будут подразделения и должности внутри подразделений.
Однажды руководитель решает визуализировать зоны ответственности
Проблема многих руководителей – попытка собрать в общую картину и вертикальную подчиненность, и горизонтальное взаимодействие. Это нарушает логику древовидной структуры. Не ведет к четкому пониманию, кто кем управляет, и кто за что отвечает.

Почему так происходит? Руководство начинает задумываться о структуре, когда коллектив разрастается. Появляются новые люди, которые задают неудобные вопросы. Например, «к кому обращаться при возникновении такой-то проблемы?». Или, «почему мне указания дают сразу несколько человек, кто мой руководитель, перед кем я должен отчитываться?» «Каковы границы моей ответственности?»

Попытка ответить на все вопросы посредством одной картины приводит к таким интересным схемам (рис.1):
На самом деле, даже неуклюжая попытка выразить на бумаге сложившиеся отношения в коллективе – это большой прогресс.
Во-первых, нужно осознать пользу этого труда. Сама по себе картинка на бумаге ничего не изменит в жизни компании, не улучшит результаты. А время займет.
Во-вторых, хорошо бы собраться небольшой группой ключевых людей и сделать коллективный труд. Сама по себе идея, допустить других людей «к святая святых» – обсуждению структуры своей компании – гигантский рывок к будущим изменениям.
И, в-третьих, неплохо бы изобразить структуру повторно через несколько месяцев, отразив в ней явные изменения, которые произошли по причине договоренностей в кругу ключевых людей бизнеса.

Рис.1. Представление структуры предприятия
Да, и на этом этапе, совершенно необязательно использовать какие-то методики описания структуры компании. Любая форма представления взаимосвязей в команде лучше, чем ничего. Главное, чтобы самим создателям все было понятно.
Как улучшить представление структуры предприятия
Структура – это отражение, как в зеркале, тех человеческих взаимоотношений, которые сложились в данном коллективе.
Чтобы улучшить понимание происходящего в компании используют два разных инструментария: оргструктуру и бизнес-процессы. Оргструктуру – для отображения структуры подразделений и должностей, комплекс бизнес-процессов - для визуализации взаимодействия сотрудников разных подразделений и должностей. Структура – это те человеческие ресурсы, которые осуществляют деятельность в бизнес-процессах.

Структура – это отражение, как в зеркале, тех человеческих взаимоотношений, которые сложились в данном коллективе. В этом отношении она особенно наглядна. Поэтому так важно показать в структуре реальные отношения людей, реальную их подчиненность друг другу, чем выполнить эту работу механически, следуя постулатам некоторой методики.
5 советов по улучшению оргструктуры:
1. Начать сверху вниз. Договориться о зонах ответственности (границах полномочий) между первыми лицами – руководителями верхнего уровня.
2. Удалить от Генерального директора все ненужные связи (стрелочки к конечным исполнителям). Передать эти связи в зоны ответственности соответствующим руководителям.
3. Убрать все лишние связи от сотрудников (две и более стрелочки сверху, любые стрелочки сбоку и снизу), должна остаться только одна связь с сотрудником: руководитель –> подчиненный.
4. Перейти к единому представлению надписей в Оргструктуре: люди обозначаются только названиями должностей, должности группируются в группы по подразделениям. У подразделений указаны названия. Никаких имен, инициалов, прозвищ, аббревиатур и т.д. не должно быть вместо названий должностей. Возле каждой должности целесообразно указать цифру – количество реальных сотрудников в данной должности.
5. Проверить количество непосредственных подчиненных у каждого руководителя. В случае превышения норм, перераспределить подчиненных между руководителями, ввести дополнительные должности линейных руководителей либо назначить заместителей, старших сотрудников, которые возьмут на себя часть управленческой нагрузки.

Непосредственный подчиненный – тот, к которому приходит единственная стрелочка от данного руководителя. По рекомендациям классического менеджмента на одного руководителя должно приходиться – оптимально до 7 непосредственных подчиненных, максимум 10-12. Это объективное ограничение физических возможностей одного руководителя качественно контактировать с каждым из подчиненных в течение рабочего дня.
Как улучшить представление структуры предприятия
Создавая Bizarc.pro - наш программный продукт для моделирования Системы управления предприятием, мы столкнулись с необходимостью обеспечить правильное представление структуры подразделений и должностей, удобное для организации комплекса бизнес-процессов компании.

Возникла идея отойти от привычной древовидной схемы и разработать горизонтальную структуру ключевых подразделений бизнеса – служб и департаментов, для небольших компаний – отделов.
Рис.2. Горизонтальное представление служб и департаментов
Далее возник образ предприятия - территории, на которой расположены «домики» - наши службы, департаменты и отделы. У всей территории один хозяин – руководитель предприятия, он же генеральный директор (директор, президент и т.д.). В каждом «доме» свой хозяин. Для служб и департаментов – это ТОП-менеджер, для отделов – линейный руководитель.
Рис.3. Предприятие как территория с домами
«Хозяин домика» — он же, другими словами, административный руководитель.
«Хозяин домика» — он же, другими словами, административный руководитель. Он отвечает за порядок на своей территории. Генеральный директор — за порядок на предприятии. Коммерческий директор (директор по продажам) — в коммерческой службе (в департаменте продаж). Производственный директор — на производстве. Главный бухгалтер — в бухгалтерии, а старший кладовщик — на своем складе.
При сложной иерархической структуре организуется вложенность подразделений. Внутри большого «дома» - службы, могут быть отделы – «квартиры». А внутри отделов – подотделы или группы – «комнаты». Теоретически вложенность неограничена. Но на практике дальше «комнат», т.е. 3-го уровня вложенности лучше не заходить.

На рис.4 схема Службы логистики - 1 уровень вложенности, подразделение №7. На втором уровне вложенности 2 отдела: №7.1. Отдел закупки и №7.2. Транспортный участок. На третьем уровне - №7.1.1. Претензионный отдел.

Рис.4. Структура Службы логистики с вложенными отделами
Люди, обозначенные на схеме должностями, располагаются внутри объектов. Каждая уникальная должность в своем «доме», в своей «квартире», в своей «комнате». Если структура небольшая, т.е. нет вложенных подразделений, должности располагаются непосредственно в «доме».
Пример на рис.5 - №5. Отдел персонала.

Рис.5. Отдел персонала без вложенных отделов
«Дома» и нижние уровни домов («квартиры» и «комнаты») – это объекты управления. В реалии: отдел продаж, отдел логистики, бухгалтерия, склады, транспортный цех (парк автотранспорта), производство, отдел маркетинга, отдел персонала (кадров) и т.д. Каждый объект управления имеет свое уникальное назначение, а руководитель объекта – зону ответственности данного подразделения. Зоны ответственности имеют четкие границы и не могут пересекаться. Это ключевое ограничение, которое гарантирует идеальный порядок в структуре подразделений и должностей.
Несколько постулатов метода «Домиков»:
1. Структура «домов» отражает реальную картину административной подчиненности. Она не предназначена для представления функциональной подчиненности для матричных структур, а также картины юридических лиц, используемых как технические компании для оптимизации налогообложения.
2. На каждом уровне вложенности – объекте управления (территория, дом, этаж, комната) должен быть свой руководитель (уникальный, выделенный только для данного объекта).
3. Объект управления выделяется при соблюдении 3 условий: наличие уникальной зоны ответственности, выделен руководитель, есть как минимум один подчиненный. Не создаем «пустые домики».
4. Руководитель отвечает за свой «домик»: за порядок в нем, за людей в нем, за достижение результатов в пределах выделенной зоны ответственности.
5. Объект на любом из уровней вложенности может быть перенесен как на более высокий уровень, так может войти в состав другого «дома». При этом автоматически должно происходить переподчинение руководителей и сотрудников, а также включение зоны ответственности переносимого объекта в ответственность нового «хозяина».
6. Горизонтальная структура размещается на одном большом листе бумаги последовательно по порядковым номерам «домов». Мы используем лист PDF динамического размера, который в дальнейшем можно разделить на листы А4 или А3 для удобства печати.
Метод горизонтальной структуры очно изучаем с участниками открытой бизнес-сессии «Как построить систему в своем бизнесе». Сессии провожу регулярно, оставьте заявку в форме регистрации.
Пример структуры предприятия размером в 100-150 сотрудников
В облачном сервисе Bizarc.pro предусмотрен гостевой вход с доступом к Демо-предприятию: http://bizarc.pro/login/
Вводим логин: «гость» (маленькие русские буквы) и пароль «0123».

Входим в систему в раздел «Подразделения». Видим таблицу подразделений, выстроенную по принципу горизонтальной структуры. Начинается с 0 уровня – все предприятие. Далее крупные подразделения 1 уровня, которые входят в предприятие, и внутри них отделы 2 уровня вложенности.
Рис.6. Структура предприятия «Кислород» в сервисе Bizarc.pro
Ввод данных для данной структуры занял у меня 47 минут, включая распределение должностей по своим подразделениям и назначение руководителей. Автоматическое формирование и вывод структуры в формате PDF занимает менее 10 секунд.
Нажимаем на экране кнопку «Оргструктура» и получаем схему подразделений и должностей в PDF-формате. Синим цветом выделены руководители подразделений.
Рис. 7. Структура предприятия «Кислород» в формате PDF. Размер листа 878×221 mm. Кликабельно!
Обратите внимание, что в одном из подразделений «Отдела закупки» явное нарушение постулатов метода – выделен отдел с единственным исполнителем без руководителя.
См. рис. 8. Претензионный отдел.

Правильнее было бы «Ведущего специалиста претензионного отдела» переподчинить «Начальнику отдела закупки». Должность специалиста, в данном случае, можно назвать более точно «Ведущий специалист по претензиям».

Рис.8. Претензионный отдел без руководителя

После оптимизации в Оргструктуре и внесенных в программу изменений «Отдел закупки» выглядит как представлено на рис.9. Отдел закупки с изменениями.
Схема Отдела упростилась. Отлично видно, что «Начальник отдела закупки» является непосредственным руководителем для двух подчиненных: 1) «Закупщик», 2) «Ведущий специалист по претензиям». Теперь ему не нужно выступать в роли заместителя руководителя подчиненного отдела, выделенного красным на рис.8.

Рис.9. Отдел закупки с изменениями
Ключевые идеи статьи
1. Обычно структуру предприятия представляют в виде дерева должностей.
2. Однажды под воздействием неудобных вопросов сотрудников руководитель решает визуализировать структуру предприятия.
3. Желание собрать в одну схему и вертикальную подчиненность, и горизонтальное взаимодействие приводит к нарушению логики древовидной структуры.
4. Попытка выразить на бумаге сложившиеся отношения в коллективе – это большой прогресс для наведения порядка в работе предприятия.
5. Совершенно необязательно использовать какие-то методики описания структуры компании. Любая форма представления взаимосвязей в команде лучше, чем ничего.
6. Пять советов по улучшению оргструктуры: 1) идем сверху вниз; 2) убираем лишние связи от генерального директора; 3) оставляем только одну ветку подчинения для сотрудника; 4) вычищаем надписи, оставляем только подразделения и должности; 5) на одного руководителя не более 7-12 непосредственных подчиненных.
7. Метод горизонтальной структуры – предприятие как территория с «домами».
8. Не создаем «пустые домики». В каждом «доме» - свой хозяин, уникальная зона ответственности и свои «домочадцы».

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по проведению организационных изменений

Телефон (WhatsApp): +7 (903) 835-9990
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov