Click to order
Total: 
Имя
e-mail
Телефон
Если вас заинтересовали мои услуги:
  • внедрение системного и процессного подхода,
  • моделирование и оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры,
  • закрытие сложных вакансий и освоение конкурсного метода подбора,
  • участие в моих тренингах или организация мероприятий в своем городе.
Отправьте заявку со своим запросом. Мы свяжемся с вами в течение 24 часов.
Хочу принять участие
Отправьте заявку на участие. Мы свяжемся с вами в течение 24 часов.
Хочу получить счет на мероприятие
Отправьте заявку. Мы свяжемся с вами в течение 24 часов.
Хочу получить прайс-лист и обсудить условия работы
Отправьте заявку. Мы свяжемся с вами в течение 24 часов.
Заполните поля с информацией об участнике мероприятия и произведите оплату
Ваши данные приняты, ждем вашу оплату!
Если необходимо выписать счет для юр.лица, перейдите по ссылке >>

Программа мероприятия
1. Что такое система и как ее построить
Какие бывают системы в бизнесе. Как выбрать подходящую систему. Этапы построения системы
2. Системный подход к управлению
Три постулата системного подхода. Системное решение типовых задач бизнеса
3. Как минимизировать ручное управление
Модель системы в бизнесе. Как запустить работу подчинённых в режиме "автопилот"
4. Требования - основа системного подхода
Иерархия требований. Формируем набор требований применительно к вашему бизнесу
5. Как правильно организовать работу по созданию системы
Живые рекомендации для внедрения быстрых улучшений в ваш бизнес

Цена участия при оплате
до 16.03.22 - 3.500 руб.
Имя Фамилия
e-mail
Телефон
Заполните поля с информацией об участнике мероприятия и произведите оплату
Ваши данные приняты, ждем вашу оплату!
Если необходимо выписать счет для юр.лица, перейдите по ссылке >>

Программа мероприятия
1. Что такое бизнес-процессы и какая от них польза
Процесс и бизнес-процесс. Бизнес как "клиентопровод". Эффективность бизнеса и Основной бизнес-процесс
2. Какие преимущества получит ваш бизнес при переходе на управление бизнес-процессами
Функциональная модель бизнеса: воронка продаж и "труба основного процесса". Выгоды от управления бизнес-процессами
3. Модель системы управления бизнесом
Бизнес-процессы и системный подход к управлению. Цикл управления PDCA
4. Как детализировать бизнес-процессы, категории процессов
Три категории бизнес-процессов. Принципы детализации бизнес-процессов
5. Как правильно организовать работу по созданию системы
Живые рекомендации для внедрения быстрых улучшений в ваш бизнес

Цена участия при оплате до 19.03.22 - 1.500 руб.
Имя Фамилия
e-mail
Телефон
А вы используете функциональное подчинение в управлении предприятием?
25 сентября / 2017
Автор статьи: Виктор Лучков
Раз за разом сталкиваюсь с непониманием руководителей смысла функционального подчинения. С административным еще как-то понятно. Но как только необходимо применить функциональное подчинение, натыкаюсь на глухую стену непонимания: «Функциональное? А как это?»
Статья будет полезна для руководителей компаний с разветвленной структурой, в которой есть несколько филиалов или несколько магазинов в розничной сети – там, где функциональное подчинение гарантированно встречается.
Также статья полезна и руководителям компаний с простой структурой, чтобы повысить компетентность сотрудников за счет применения функциональных руководителей там, где они обычно не применяются по незнанию о такой возможности.
Начнем с определений
Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.
Определения административный руководитель и функциональный руководитель взяты из Словаря терминов для бизнеса, который преимущественно наполнен моими авторскими терминами.
Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Например, главный бухгалтер – административный руководитель для бухгалтера-кассира, а также в качестве функционального руководителя компетентен в организации его труда; руководитель отдела продаж – административный руководитель для менеджера по продажам, а также должен уметь организовать его работу с клиентами.

Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно он компетентен грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Теперь последовательно рассмотрим проблемы всех трех категорий предприятий:
1) компании с филиалами;
2) компании с сетью розничных магазинов;
3) компании, сотрудники которой находятся в одном месте.
Проблема компаний с филиалами
В крупных компаниях любят использовать модные термины. Для нашего случая, структура компании с филиалами будет называться – дивизионной структурой или матричной. Кому как больше нравится. К сожалению, наличие модного названия не упрощает управление филиалами. А, скорее наоборот, создает дополнительные проблемы с определением зон ответственности сотрудников и конфликты между руководителями «Центра» и «Филиалов».
Структура «Центр» — «Филиалы» выглядит следующим образом — Схема 1.

В «Центре» два ключевых руководителя — Генеральный директор компании и Директор по продажам компании.

Директор по продажам подчиняется Генеральному директору, здесь все понятно. В «Филиале» также два руководителя — Управляющий филиалом и Руководитель отдела продаж (РОП) филиала. РОП филиала подчиняется Управляющему, здесь также все просто.
Практическое задание. Прежде, чем читать далее, ответьте на вопрос: «Кому подчиняется Управляющий филиалом?»
Сложности начинаются, когда встает вопрос про отношения «Директор по продажам – РОП филиала» (красная стрелка на схеме 2). Связь, как говорится, «через голову Управляющего филиала». Происходит нарушение субординации, конфликт обеспечен.
Субординация – положение сотрудника предприятия в системе отношений «начальник – подчиненный», сложившихся в обществе. Соблюдение субординации – следование всех членов трудового коллектива установленным правилам взаимоотношений между лицами разных иерархических ступеней вертикали власти предприятия.
Либо отношения «Директор по продажам – Управляющий филиалом» (синяя стрелка на схеме 2). Происходит вклинивание в административную связь «Генеральный директор – Управляющий филиалом».

Конфликт отношений между руководителями «Центр» - «Филиалы» можно представить графически - Схема 2.

Для чего Директору по продажам нужно вклиниваться в административные связи (черные стрелки на схеме 2), нарушая принятые нормы субординации? Очевидно, его обязанность организовать продажи во всех филиалах. Он нужен Генеральному директору как компетентный организатор продаж компании. Предположу, именно поэтому и ввели должность Директора по продажам, которая не всем пришлась по вкусу в приведенной схеме.

Директор по продажам – это классический функциональный руководитель с удаленными ресурсами, разбросанными по филиалам.
Зачем нужен функциональный руководитель
Разберемся с зонами ответственности каждого из участников отношений и с требованиями к их компетентности.

Генеральный директор отвечает за организацию работы всего предприятия, за правильное и бесконфликтное взаимодействие всех со всеми как по вертикали, так и по горизонтали – между участниками бизнес-процессов. Получение плановой прибыли предприятием – результат управленческой деятельности Генерального директора.
Директор по продажам – это классический функциональный руководитель с удаленными ресурсами, разбросанными по филиалам.
Директор по продажам отвечает за организацию работы всей коммерческой службы, которая физически представлена Отделами продаж в филиалах. Плановая выручка и плановая маржа всех отделов продаж – результат управленческой деятельности Директора по продажам.

Управляющий филиалом отвечает за организацию работы филиала, в большей степени хозяйственную: взаимоотношения с внешней средой, наличие нужных помещений, оборудования и других ресурсов, а также качественный состав команды филиала. Обычно такому руководителю некогда думать о продажах, да и вряд ли он компетентен в их организации. Порядок в работе филиала, своевременное и качественное исполнение заказов клиентов на территории филиала – вот результат управленческой деятельности Управляющего филиалом.

Руководитель отдела продаж филиала отвечает за организацию работы сотрудников отдела и за выполнение ими планов продаж. Он обязан обеспечить выполнение текущих показателей сотрудниками отдела: ежедневно, еженедельно и ежемесячно. РОП должен быть компетентен как «сержант» со своими бойцами: обучать как наставник, показывать личный пример в переговорах, понимать мотивацию каждого подчиненного.

Итак, как было сказано выше, для Генерального директора Директор по продажам – в первую очередь, компетентный специалист по организации продаж. Должен снять большую головную боль по работе с продавцами на местах.

Для Управляющего филиалом Директор по продажам – внутренний консультант по организации исполнения заказов клиентов на местах, проводник идей клиентоориентированности и потенциально «свой человек» в стане высшего руководства компании.

Для Руководителя отдела продаж Директор по продажам – поставщик технологии продаж, наставник и требовательный контролер результатов. Результаты РОПа и его сотрудников нужны Директору по продажам не меньше самого РОПа и менеджеров. Отвечают за одно и то же, но в разных масштабах.
Возможные решения проблемы
Всегда хочется простых решений. Выполнил несколько понятных действий и проблема решена. К сожалению, без устранения причины возникновения проблема не может быть решена.
Проблема в нашей ситуации с филиалами – отсутствие легитимности у функционального руководителя. Директор по продажам есть, обязанности у него есть, прав недостаточно.

1-й вариант решения. Перекроить структуру административной подчиненности. Смотрим схему 3.

Все гениальное просто! Директор по продажам был «сбоку», как бы сам по себе. Теперь он встроен в вертикаль власти между Генеральным директором и Управляющими филиалов. Генеральный командует Директором по продажам, а тот в свою очередь филиалами.
Практическое задание. В данной схеме Директор по продажам должен отвечать за хозяйственные вопросы в филиалах, так как теперь Управляющий его непосредственный подчиненный? По логике да. А вы как считаете? Обоснуйте свое мнение.
Но есть еще одна нестыковка. Проблема с правами функциональных руководителей все-равно не решена. Мы забыли про других ТОП-менеджеров. Например, про Финансового директора и его отношения с Главными бухгалтерами филиалов (красная стрелка на схеме 4). Он же тоже функциональный руководитель для главбухов на местах? Как быть с ним?

А как быть с Директором по логистике и сотрудниками на местах? С руководителями технической и сервисной служб и прочими начальниками в «Центре», у которых на местах есть функциональные подчиненные. И как быть со стремлением Генерального директора порешать административные вопросы напрямую с Управляющими филиалов? (синяя стрелка на схеме 4).
2-й вариант решения. Узаконить статус функционального руководителя в вашей системе управления. Сохранить вариант схемы 2, когда административные руководители управляют всеми сотрудниками на местах, а функциональные руководители организуют работу сотрудников по своим функциям.

Как узаконить? В знакомом для вас документе «Должностной функционал», мы указываем принадлежность должности сотрудника к определенному подразделению и его категорию в подразделении, его административного руководителя и при наличии – функционального руководителя.

Функциональному руководителю в должностном функционале записываем право и обязанность обеспечить сотрудников технологией работы по одноименной функции, а также добиться нужного уровня квалификации сотрудников.
Методика разработки функционала была описана в моей статье «Как создать должностной функционал». Чтобы получить образцы функционалов рассматриваемых руководителей, отправьте письмо с запросом на адрес: viclu@ya.ru, в письме кратко опишите структуру своей компании. Также в письме укажите, если вам необходима консультация по оптимизации Оргструктуры вашего предприятия.
Примеры формулировок в Должностном функционале
Как это все выглядит в документе? Смотрим на примерах.

В функционале Руководителя отдела продаж указываем ключевые договоренности по его зоне ответственности, категории должности и руководителях, которым он подчиняется административно и функционально.
В назначении должности Директора по продажам фиксируем аналогичную ответственность, но большего масштаба.
В круге задач Директора по продажам запишем задачу по обеспечению продавцов актуальными технологиями продаж и работы с клиентами.
В круге задач Руководителя отдела продаж запишем задачу по обеспечению точного выполнения продавцами технологии продаж, создаваемой под руководством Директора по продажам.
После того, как прописали в функционалах нужные формулировки, добейтесь, чтобы они работали. Хотя внедрение — это уже другая история. Обращайтесь за профессиональной поддержкой при внедрении!

В продолжении статьи рассмотрим еще два случая применения функционального подчинения:
1) компании с сетью розничных магазинов;
2) и компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по проведению организационных изменений

Телефон (WhatsApp): +7 (903) 835-9990
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov